Comment construire le prévisionnel d'un cabinet de conseil ou d'un consultant indépendant ?
Construisez le prévisionnel d'un cabinet de conseil ou d'un consultant indépendant : TJM, jours facturés, intercontrat, salaires chargés, marge brute et trésorerie.
Dernière mise à jour le 3 septembre 2026 · 9 minutes de lecture
Sommaire
- Le cas fictif : cabinet Lucide Conseil
- Capacité de travail, congés et temps non facturable
- Le chiffre d'affaires : TJM multiplié par les jours facturés
- Les coûts des revenus : ce qui est nécessaire pour livrer les missions
- La marge brute
- Les fonctions commerciales, administratives et les autres dépenses
- Le résultat opérationnel
- Les délais de paiement et leur effet sur la trésorerie
- Lire le compte de résultat et le plan de trésorerie ensemble
- Points de vigilance pour construire son propre prévisionnel
- À lire ensuite
Un prévisionnel de cabinet de conseil ne ressemble pas à celui d'un e-commerce ou d'un SaaS. Il n'y a pas de stock, pas d'abonnement récurrent automatique : le chiffre d'affaires dépend directement du nombre de jours facturés à un taux journalier moyen, et ce nombre de jours est toujours inférieur au nombre de jours travaillés.
L'exemple ci-dessous est entièrement fictif. Il sert uniquement à illustrer une méthode de calcul. Les montants ne représentent aucune moyenne de marché.
En bref
Le chiffre d'affaires d'un cabinet de conseil se construit à partir des jours réellement facturés, pas des jours travaillés. La différence, appelée intercontrat, ne réduit jamais le salaire chargé des consultants, qui reste dû même sans mission. C'est cet écart entre revenu variable et coût fixe qui doit être visible dans le prévisionnel.
Le cas fictif : cabinet Lucide Conseil
Lucide Conseil est un cabinet fictif de deux personnes qui livrent des missions :
- un président fondateur, consultant senior, facturé à un taux journalier moyen (TJM) de 750 € hors taxes ;
- un consultant confirmé salarié, facturé à un TJM de 550 € hors taxes ;
- ponctuellement, un expert indépendant sous-traité, facturé au client à 700 € par jour.
Ces chiffres n'ont valeur que d'exemple. Un cabinet réel doit reprendre la même méthode avec ses propres taux et ses propres hypothèses de temps.
Capacité de travail, congés et temps non facturable
Avant de calculer un chiffre d'affaires, il faut établir combien de jours une personne peut réellement travailler dans l'année, puis combien de ces jours peuvent être facturés à un client.
Le calcul part d'une base commune pour les deux consultants :
| Élément | Jours |
|---|---|
| Jours ouvrés dans l'année (5 jours par semaine) | 260 |
| Jours fériés ouvrés | 8 |
| Congés payés | 25 |
| Capacité de travail (jours travaillés disponibles) | 227 |
Sur ces 227 jours travaillés, une partie n'est pas facturable au client : temps commercial (avant-vente, prospection), temps administratif (facturation, pilotage du cabinet) et formation. Le reste constitue les jours disponibles pour une mission. Parmi ceux-ci, certains jours restent sans mission signée : c'est l'intercontrat. Les jours facturés sont ce qui reste une fois l'intercontrat déduit.
| Élément | Président fondateur | Consultant confirmé |
|---|---|---|
| Capacité de travail | 227 jours | 227 jours |
| Temps commercial | 25 jours | 10 jours |
| Temps administratif | 10 jours | 5 jours |
| Formation | 3 jours | 5 jours |
| Jours disponibles pour une mission | 189 jours | 207 jours |
| Intercontrat (jours disponibles sans mission) | 24 jours | 37 jours |
| Jours facturés | 165 jours | 170 jours |
| Taux d'occupation (jours facturés / jours disponibles pour une mission) | 87,3 % | 82,1 % |
Le taux d'occupation ne se calcule pas sur la capacité totale de travail, mais sur les seuls jours disponibles pour une mission, une fois le temps commercial, administratif et de formation retiré. Confondre jours travaillés et jours facturés conduit systématiquement à surestimer le chiffre d'affaires d'un cabinet de conseil.
Le chiffre d'affaires : TJM multiplié par les jours facturés
Le chiffre d'affaires de mission se calcule simplement : TJM hors taxes multiplié par le nombre de jours facturés dans l'année.
| Source de revenu | Détail | Montant HT |
|---|---|---|
| Président fondateur | 750 € × 165 jours | 123 750 € |
| Consultant confirmé | 550 € × 170 jours | 93 500 € |
| Sous-traitance facturée au client | 700 € × 15 jours | 10 500 € |
| Frais refacturés au client (déplacements) | forfait annuel | 4 500 € |
| Chiffre d'affaires total HT | 232 250 € |
La sous-traitance et les frais refacturés apparaissent bien dans le chiffre d'affaires, puisqu'ils sont facturés au client. Leur coût réel apparaît en miroir plus bas, dans les coûts des revenus.
Les coûts des revenus : ce qui est nécessaire pour livrer les missions
Les coûts des revenus regroupent tout ce qui est directement engagé pour livrer les missions facturées : les salaires chargés des personnes qui interviennent, la sous-traitance payée et les frais directs réellement supportés.
| Coût des revenus | Montant annuel |
|---|---|
| Salaire chargé du président fondateur | 95 000 € |
| Salaire chargé du consultant confirmé | 68 000 € |
| Sous-traitance payée à l'expert indépendant (500 € × 15 jours) | 7 500 € |
| Frais directs réels (déplacements) | 4 500 € |
| Total des coûts des revenus | 175 000 € |
Point essentiel : les 163 000 € de salaires chargés (95 000 € + 68 000 €) sont dus intégralement, que les jours facturés soient 165 et 170 comme dans ce cas, ou beaucoup moins en cas d'intercontrat plus long. Une hausse de l'intercontrat ne réduit pas ce coût : elle réduit uniquement le chiffre d'affaires en face. C'est ce mécanisme qui fragilise rapidement un cabinet de conseil lorsque les missions se font rares.
La marge brute
| Montant | |
|---|---|
| Chiffre d'affaires HT | 232 250 € |
| Coûts des revenus | 175 000 € |
| Marge brute | 57 250 € |
| Taux de marge brute | 24,65 % |
Les fonctions commerciales, administratives et les autres dépenses
Sous la marge brute figurent les dépenses qui ne sont pas directement liées à une mission facturée, mais nécessaires au fonctionnement du cabinet.
| Poste | Détail | Montant annuel |
|---|---|---|
| Fonction commerciale | Prestataire commercial freelance (12 000 €) et actions commerciales (3 000 €) | 15 000 € |
| Fonction administrative | Comptabilité (4 800 €), assurance RC pro (1 800 €), logiciels de gestion (1 200 €), appui administratif externalisé (6 000 €) | 13 800 € |
| Autres dépenses | Bureau ou coworking (9 600 €), informatique et télécom (2 400 €), formation continue (3 000 €) | 15 000 € |
| Total | 43 800 € |
Le résultat opérationnel
| Montant | |
|---|---|
| Marge brute | 57 250 € |
| Fonctions commerciales, administratives et autres dépenses | 43 800 € |
| Résultat opérationnel | 13 450 € |
Ce résultat, positif mais modeste, montre que la rentabilité d'un cabinet de conseil dépend étroitement de deux paramètres : le taux d'occupation réel des consultants et le poids des salaires chargés fixes par rapport au chiffre d'affaires facturable. Une baisse de quelques jours facturés suffit à faire basculer ce résultat dans le négatif, sans qu'aucune charge n'ait changé.
Les délais de paiement et leur effet sur la trésorerie
Le compte de résultat n'indique pas quand l'argent est réellement disponible sur le compte bancaire. Dans le conseil, les factures sont le plus souvent émises en fin de mois, avec un paiement à 45 jours fin de mois, alors que les salaires sont versés chaque mois à date fixe.
Exemple concret dans le cas Lucide Conseil : une mission de 22 jours du président fondateur est facturée fin mars, soit 22 × 750 € = 16 500 € HT (19 800 € TTC avec une TVA à 20 %). Avec un paiement à 45 jours fin de mois, l'encaissement n'intervient pas en mars, ni même en avril, mais fin mai.
| Mois | Événement | Effet sur la trésorerie |
|---|---|---|
| Mars | Facture émise (16 500 € HT / 19 800 € TTC), salaires de mars versés | Sortie de trésorerie pour les salaires, aucune entrée liée à cette facture |
| Avril | Salaires d'avril versés | Nouvelle sortie de trésorerie, toujours aucune entrée liée à cette facture |
| Mai | Encaissement de la facture de mars | Entrée de 19 800 € TTC |
Pendant deux mois, le cabinet a supporté deux mensualités de salaires chargés sans avoir encore encaissé cette mission. C'est ce décalage qui constitue le besoin en fonds de roulement (BFR) : plus le délai de paiement des clients s'allonge, plus le cabinet doit disposer de trésorerie d'avance pour continuer à payer ses salaires et ses charges sans attendre les encaissements.
À l'échelle de l'année, avec un chiffre d'affaires TTC d'environ 278 700 € et un délai moyen d'encaissement estimé à 60 jours (facturation en fin de mois puis paiement à 45 jours), l'encours moyen de créances clients représente environ 45 800 €. C'est une estimation de trésorerie à immobiliser en permanence pour financer ce décalage, avant même de considérer la sous-traitance payée à 30 jours.
Lire le compte de résultat et le plan de trésorerie ensemble
Ces deux documents partent des mêmes hypothèses, mais répondent à deux questions différentes. Le compte de résultat de Lucide Conseil montre un résultat opérationnel positif de 13 450 € sur l'année. Le plan de trésorerie montre, lui, que certains mois peuvent afficher un solde tendu, notamment lorsque plusieurs missions sont facturées en fin de mois avec un paiement à 45 jours, alors que les salaires chargés doivent être versés chaque mois sans délai.
Un cabinet peut donc être rentable sur l'année et rencontrer, certains mois, une tension de trésorerie liée uniquement au décalage d'encaissement. C'est pour cette raison qu'un prévisionnel de conseil doit toujours associer un compte de résultat annuel et un plan de trésorerie mensuel construits à partir des mêmes hypothèses de jours facturés, de TJM et de délais de paiement.
Points de vigilance pour construire son propre prévisionnel
- Ne jamais confondre jours travaillés et jours facturés : la capacité de travail sert de point de départ, pas de résultat final.
- Vérifier que le taux d'occupation retenu est calculé sur les jours réellement disponibles pour une mission, après retrait du temps commercial, administratif et de formation.
- Garder les salaires chargés des personnes qui livrent les missions dans les coûts des revenus, pas dans les frais généraux, pour pouvoir suivre la marge brute par consultant.
- Isoler la sous-traitance et les frais refacturés à la fois en chiffre d'affaires et en coûts des revenus, sans les mélanger avec les prestations réalisées en interne.
- Traduire chaque hypothèse de délai de paiement en effet réel sur le plan de trésorerie mensuel, et pas seulement sur le résultat annuel.
À lire ensuite
Questions fréquentes
Faut-il calculer le taux d'occupation sur les jours travaillés ou sur les jours disponibles pour une mission ?
Sur les jours disponibles pour une mission, c'est-à-dire une fois retiré le temps commercial, administratif et de formation. Calculer ce taux sur la capacité totale de travail surestime la performance réelle.
Un jour d'intercontrat réduit-il le salaire du consultant ?
Non. Le salaire chargé reste dû, que le consultant soit en mission ou en intercontrat. Seul le chiffre d'affaires facturé diminue, ce qui réduit la marge brute et peut faire basculer le résultat dans le négatif.
Pourquoi un cabinet rentable peut-il avoir des tensions de trésorerie ?
Parce que les clients paient souvent à 45 jours fin de mois alors que les salaires chargés sont versés chaque mois sans délai. Ce décalage crée un besoin en fonds de roulement même lorsque le résultat annuel est positif.
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